人力资源管理咨询案例简介
案例一：某国有大型轿车制造企业集团的上市公司
企业主要问题：
希望建立更加适合业务发展的组织结构；
希望健全企业的基础工作平台，主要涉及体系中不完整的组织结构、部门职能设置、职位体系（包括职位）；
希望在生产经营规模急剧扩张的形势下，变革人力资源管理体系，特别是要建立与市场接轨的薪酬体系，同时对传统的绩效工资发放形式进行变革；
希望通过建立完整的人力资源管理体系，更好地实现对员工的吸引、保留和激励。
知远咨询方法：
通过对业务流程的梳理，知远咨询重新对组织进行职能优化，同时参考行业内同业企业的案例和标杆，借鉴国际最佳管理实践，优化了该公司的部分技术部门和专业职能管理部门的结构，澄清及界定了新结构下的部门职责；
在职位职等体系的基础上，知远咨询为客户设计了薪酬和业绩管理体系。两个体系均兼顾到了企业内部的不同职位序列，设计了差异化的薪酬结构和绩效考核方法，同时保证各体系内的可比性与可转换性。同时进行了充分的同业比较、以及公司、部门和职位三者的薪酬市场定位。知远咨询还进行了薪酬发放水平模型测算和模拟发放演练，进行必要的调整以保证其可操作性。而新的业绩管理体系则完全新建了业绩管理流程，设计了业绩管理组织结构，界定了公司各职位的业绩管理职能，导入分层考核的理念，并多维度地设计了绩效考核指标，充分保证其操作的简便性、可行性、全面性以及量化性，为企业各种职能、业务、职位的日常管理和监控工作提供了良性的循环系统；
知远咨询还对国有企业通常实施的关键人员长期激励模型进行了比较分析，并结合对客户进行财务模型分析、测算激励效果的基础上，设计了建议实施的方案，为下一步具体实施打下了基础；
作为付诸实施的一部分任务，知远咨询还对客户的各层员工分别进行了针对性的理念、方法、工具的大力宣贯，确保了方案未来在企业内部实施时能够顺利进行，更新了员工的工作理念。
方案实施效果：
客户已初步采纳了优化的组织结构，并重新界定了部门职能，从而更好地服务于公司业务流程，大大提高了组织效率，客户称解决了公司上市以来一直想解决而没有解决的问题。通过引入工作分析、职位评估方法论，为企业员工更新了管理理念，健全了企业的基础工作平台。实行的薪酬体系与行业接轨，为企业各序列人员量身定制业绩管理奖励办法，并通过绩效反馈系统实施，获得了高管层的较高评价，特别是解决了生产操作服务类人员的绩效工资问题。客户还对我们设计的长期激励方案表示首肯，并将继续深入研究此方案的实施问题。客户工作组的领导和同事对知远咨询导入的先进理念给予了高度评价。
案例二：某实业集团旗下的房地产上市（香港）公司
企业主要问题：
缺乏人力资源规划的制度和流程；
关键人才缺乏，外部招聘渠道不健全，内部人才储备机制没有形成，公司快速发展没有动力和保证；
没有形成有效的激励与约束机制，关键人员的选、育、用、留体系尚未建立；
沿用行政级别式的职务工资系列，薪酬没有体现职位价值；
为吸引急需人才采用特岗特薪政策，带来了内部的相对不公平，容易引发员工之间的矛盾，妨碍工作上的配合；
薪酬结构比较单一，绩效工资比例太小，奖金发放平均主义，干多干少一个样，挫伤员工积极性；
各层级差距未拉开，同一层级内差距未拉开，没有体现内外部公平，激励效果不强。
知远咨询方法：
通过研究分析企业战略,明确企业实现战略的人力资源需求,分析、评估当前人力资源现状，制定与企业战略相符的人力资源战略和政策；
结合企业的现状，逐步建立并完善培训、招聘、职业生涯规划等人力资源开发体系，通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；
建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系，依据企业的人力资源战略，制定企业的薪酬策略，并结合企业的现状，确定薪酬的结构和水平，确定合理的固定部分和浮动部分的比例，明确重点激励方向，稳定过渡，逐步与市场水平接轨。
方案实施效果：
明确了企业未来的人力资源需求，制定了具有针对性的人力资源政策，以适应企业今后高速、持续发展的客观需要；
通过建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系，取代了原有的行政级别制的工资体系，为进一步与市场接轨奠定了基础；
为企业确定了具有市场竞争力的薪酬水平，目的是既可以保留现有的核心人员，避免人才的流失，又为企业招聘行业中高级人才提供了条件；
通过制定合理的薪酬结构和水平，兼顾市场竞争性和内部公平性，达到了稳定过渡的目标。
案例三：国内某著名城市商业银行
企业主要问题：
总行各部门内部职位凌乱、在职人数冗余且没有明确的职责要求；
用工及薪酬市场化不足，内部适岗的人员缺乏市场化的薪酬待遇，不适岗的人员又很难按市场原则优胜劣汰，外部优秀的人才也很难吸引和融入；
总体薪酬水平较具有市场竞争力，但对关键职位、优秀员工的激励力度不够。在其他商业银行进入本市后，造成了一定程度的员工流失，且均为各分支机构的骨干人员，直接影响了该行的业务发展；
薪酬分配机制不合理，实行的工资制度仍带有浓重的职务工资色彩，按任职者行政级别而非职位价值确定工资级别，在这种等级工资制下，工资档次差距过小，且专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性；
各支行“分灶吃饭”造成同工不同酬现象严重，支行之间的收入差距不合理；
考核机制缺乏战略导向，全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系，且支行考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于支行的长远、均衡发展；
培训机制不健全，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够，培训效果评价体系不健全，较少开展培训后跟踪考察。
知远咨询方法：
通过对国内外银行业发展情况的了解，针对客户的具体要求设计出先进的组织结构和职位设置方案，并结合客户现状提出近期建议方案；
通过工作分析和职位评估，建立总行与支行的职位价值体系，对支行进行分级管理，改变了薪酬分配机制的基础；
建立基于平衡计分卡的全面绩效管理体系，平衡商行的短期目标和长期发展目标，并将绩效指标层层分解、绩效考核结果逐层挂钩，以实现岗位目标、部门/支行目标与全行目标的统一；
对管理类岗位、销售类岗位（客户经理）、操作类岗位（综合柜员）分别设计薪酬结构，并在全行范围内规范统一，以减少二次分配中的随意性；
制定竞聘管理办法，为薪酬与绩效管理体系的推行奠定基础。
方案实施效果：
从原有的职务级别制转变为岗职位级别制，根据不同职位所承担的责任与贡献程度确定薪酬水平，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距；
通过将绩效考核结果与绩效工资的挂钩，体现业绩导向原则，并根据职位类别的不同实行具体的激励办法，向对商行价值贡献大的员工倾斜，真正调动员工积极性；
提高关键职位的薪酬市场竞争力，初步解决了该行现在面临的人员流失和人员激励的问题。
案例四：国内某汽车经销企业
企业背景：
A企业为汽车经销民营企业，其成长史见证了中国汽车销售企业的发展历程。Ａ企业秉承“速度、简单、自信”的经营理念和差异化营销模式迅速发展壮大。在渡过2004年的车市“寒冬”之后，A企业及时调整战略规划，将利润重点向售后服务转移，变汽车销售商为汽车服务运营商，同时提出打造企业品牌的目标。Ａ企业在较短的时间内实现了超常规、跨越式的高速发展，已具备了区域影响力。
问题发现：
A企业的成功来自于高层的敏锐和魄力，得益于一批业务骨干的能征善战，但随着企业规模的不断扩大，需要对资源进行整合并发挥团队的作用来实现1+1>2的效益模式，这就要靠管理来实现了。A企业目前的管理人员主要是从业务骨干中提拔起来的，特点是业务能力强，管理理念和管理方法较弱，企业从最初的20人不到发展到现在的400多人，但业绩并没有同比增长，这也从一个侧面说明未能通过管理形成合力。Ａ企业的管理问题突出表现在以下三方面：
一、A企业对外地分公司的管理状况概括起来就是“一抓就死，一放就乱”，没有界定清楚总部与下属分公司的定位与权限，出现了管理上的混乱。A企业的关键问题是如何调动分公司业务发展的积极性，同时又不会出现失控。
二、从企业的生命周期看，A企业处于创业期的末期，成长期的初期。在创业期，往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够。A企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、健全必需的制度体系。
三、A老总特别忙，其他管理人员没有承担管理责任。结果是总经理做部门经理的事情，部门经理做员工的事情。企业有三种管理模式，即经验管理模式、科学管理模式和文化管理模式。经验管理模式下的企业，管理职能尚未进行分化，工作计划性弱，组织结构简单，控制手段单一，A老总的随机性指令即可使企业运转。但随着企业规模的扩大，A企业的业务量剧增，员工数量也增多，管理幅度、管理层次和管理的复杂性大大增加，再靠A老总随机性指令进行指挥，往往协调性差且管理效率低，同时管理人员主动性变差，“老板决策，我又做不了主”的思想泛滥。A企业需要从经验管理模式向科学管理模式进行转变。
知远咨询解决方案：
通过组织机构优化，明确了总部、业务单元和各地区平台的定位，核心业务的日常经营运作权限下放到各业务单元，总部则加强了核心管理职能，同时进一步明确职责和权限、理顺汇报关系，做到了责权对等和统一指挥，以更好地支持业务发展。
在职位管理方面，通过对职位进行分析，明确了职位职责要求及任职资格要求，实现了责权的一致性，并通过职位评估确定了不同类别、不同层级职位之间的价值关系，为薪酬体系奠定了基础。
在职位职等体系的基础上，知远咨询为A企业设计了薪酬和业绩管理体系。两个体系均兼顾到了企业内部的不同职位序列，设计了差异化的薪酬结构和绩效考核方法。新的薪酬体系明确了薪酬水平定位与竞争性，并建立了对成本的控制机制，使成本预算基于企业的业绩成长，形成个人、团队、集团的利益共同体。新的薪酬制度明确、规范，对晋档方式有明文规定，使员工能够看到自己的发展空间。而新的业绩管理体系则完全新建了业绩管理流程，设计了业绩管理组织结构，建立了业绩目标制定的上下沟通机制和过程中的业绩辅导机制。在业绩指标方面，由单一业务指标导向转变为综合指标，引导管理者履行管理职责，并将指标分为趋高、趋低和趋控制，有针对性地进行考核，解决了A企业目标制定时的计划性问题。
一系列方案的出台，将推动A企业在经营管理上由粗放式向精细化的转变，从众多汽车经销企业中脱颖而出。
案例五：国内某汽车上市公司
企业背景：
Ｂ企业为某汽车集团旗下最优良资产的上市公司，是该集团战略部署中非常重要的一环。近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，Ｂ企业迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。
问题发现：
改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。Ｂ企业的问题在汽车行业内具有一定的代表性，主要可归纳为以下四大方面：
一、价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击。早几年Ｂ企业红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为Ｂ企业带来80%价值的那20%关键人物。虽然Ｂ企业原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然Ｂ企业一直在进行调整，但 “脑体倒挂”现象仍没有得到解决。
二、如何将公司薪酬成本变为公司价值收益。Ｂ企业几乎所有员工都认同研发、营销人员薪酬应该高，但对怎么实现是有说法的，不能说在这个位置上就要高，至少要让大家看到效果，为公司带来了收益，这样话大家才会认同。
三、如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用。99年Ｂ企业曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。同时，由于Ｂ企业整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，没有真正将公司目标落实到各部门和各岗位。
知远咨询解决方案：
根据以上分析，Ｂ企业的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。为此，知远咨询对所有岗位进行了价值的重新评估，经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。
知远咨询通过进行大量的访谈调研及与Ｂ企业项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计，从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，以吸引优秀人才。对于生产操作人员，首先要改变观念，并不是想生产多少就能生产，生产是跟着销售走的，否则生产出来就变成存货。在这种情况下，生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产，而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此，对于直接生产操作类人员，在年初确定最低保障产量，当计划产量低于该保障产量时，公司为其支付保底工资。
从整个项目运作结果来看，知远咨询始终抓住Ｂ企业的关键问题，解决了技术管理、研发、生产操作三大序列之间的薪酬对比关系，并针对各序列的特点进行薪酬激励设计，实现了薪酬制度的内部公平性与外部竞争性。同时加强了总部对下属子分公司的薪酬与绩效管理，为Ｂ企业建立了适应企业发展变化的薪酬制度。
