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知远咨询看地产行业
  地产是典型的资源整合性行业,资金、土地、人才缺一不可。随着国家宏观形势的变化与调整,地产行业发展形势严峻,企业更需要通过产品创新、规范管理、团队建设来建立核心竞争力。
  知远咨询认为,地产企业人力资源管理通常需要解决如下问题:
建立匹配企业战略的组织管控体系和权责体系
建立高度市场化的薪酬、绩效管理体系,保持对精英人才的吸引力和激励性
建立骨干员工长期激励计划,推动企业与员工共同成长
我们可以帮您做的事
组织管控体系和权责体系建设 市场化的薪酬、绩效管理体系建设 基于项目制的业绩评价和奖金分配方案设计
销售团队业绩提成方案设计 高管业绩评价体系设计 骨干员工长期激励计划设计
客户实例  
1、房地产集团公司人力资源管理长期咨询服务 2、建立高效精干的组织系统和人力资源规划及培训体系
建骨干员工长期激励计划设计
 
3、人力资源规划和薪酬体系建设 4、建立具有市场竞争力的薪酬管理体系
1、房地产集团公司人力资源管理长期咨询服务
项目背景
  首都机场地产集团有限公司2006年6月9日公司正式挂牌成立,注册资本10亿元人民币,资产规模近百亿。公司先后进入北京、天津、深圳、海南、吉林、内蒙、贵州等地,成功开发了首地·大峡谷、首地·容御、双城世纪、三亚山水国际、首都机场蓝天苑、蓝海苑、密云蓝河湾、天津蓝天苑等项目,涵盖商业、住宅、酒店、酒店式公寓等多种业态,基本形成了全国性业务布局。
  2008年,首地集团提出了临空地产发展战略,采取全国性业务布局和住宅开发、商业开发及运营、物业管理多业态并举的业务组合。公司业务战略的重大调整,对组织结构、业务流程、人力资源管理体系提出的重大挑战。从2009年开始,知远咨询开始为首地集团提供人力资源咨询服务,先后开展了6期项目咨询服务和2年常年人力资源咨询服务。
客户问题
- 公司发展战略调整后,集团组织结构、责权体系、部门职能没有结合战略要求进行完善和优化;
- 公司下属子公司包括住宅开发、商业开发、物业管理等业态,各子公司的组织结构、岗位设置、薪酬、绩效管理没有针对不同业态进行差异化设计;
- 公司的职位级别设置只采用单一的行政职务序列,导致工程技术人员、营销人员、操作人员的发展路径和发展空间不足,无法充分调动员工积极性;
- 公司的业务发展规划,需要大量市场化、高素质的管理和专业技术人才,集团没有针对业务计划设计配套的人才发展规划,影响集团的人才队伍建设;
- 公司快速发展过程中遇到很多阶段性的人力资源管理问题,集团人力资源管理团队没有精力进行及时的方案设计和实施推进。

实施方案
   基于临空发展战略,参考房地产行业先进管理实践经验,我们为客户设计出满足当前业务战略的组织结构、部门职能、责权体系,并针对集团今后的业务模式发展提出持续完善建议;
   分别针对住宅开发、商业开发与运营、物业管理等业态的下属公司设计标准化的组织结构、岗位设计、薪酬和绩效管理体系。充分体现各业态的组织运行特点和行业差异,并负责各项方案在下属公司的实施与推进。
   针对首地集团总部和各下属公司的岗位设置和人员特点,设计适合房地产企业的岗位序列设置(业务管理、综合管理、技术、营销、操作等)和职业发展通道,规范设计各岗位序列的层级设定和晋级条件,形式集团的岗位任职资格管理体系。我们协助客户完成了任职资格管理体系的试运行和进一步调整优化。
   基于集团的临空地产发展战略步骤,我们认真分析了各阶段业务目标所需的团队特点和质量、数量要求,为客户设计了针对性的人才
发展规划和实施途径,使集团的人才队伍建设步伐与业务发展目标紧密结合。
   我们采取常年人力资源咨询服务模式,为客户及时解决市场数据调研、方案调整、实施推行辅助、年度人力资源工作总结和计划等年度性人力资源管理工作。
实施效果
- 经过3年多的长期咨询服务,我们在客户的各个业务发展阶段提出了最合理、高效的管理解决方案,有效支撑公司的业务发展需要;
- 为客户建立了集团化的组织和人力资源管理体系,并根据组织发展需要进行及时调整和完善;
- 通过多年持续的沟通与协作,提升了客户各级管理人员的人力资源管理理念的管理技能,并加强了企业人力资源管理团队的专业力量;
- 成为客户的常年人力资源管理合作伙伴,为客户提供及时、周到的日常管理工作支持。
 
 
2、建立高效精干的组织系统和人力资源规划及培训体系
项目背景
  自90年代初期新世界集团成立新世界中国房地产有限公司以来,在北京设立了六家房地产及物业管理机构,总投资额达70多亿元人民币。在多年的投资中国内地房地产开发经验中,一直以来与地方政府进行了密切的合作,并取得了巨大的成就,也因此确定了新世界集团在中国房地产业界龙头地位。但新世界北京面临着经营及管理双重的构建,公司在考虑如何建立高效精干的组织系统及如何建立人力资源规划及培训体系,通过人员强化企业的核心竞争能力。
客户问题
- 总部职能部门的定位不清晰,管理职能成为制度化的系统,“名不正则言不顺”,管理监督权力无法落实;
- 总部与项目部职权界面不清晰,总部有哪些权力,项目部有哪些权力没有制度性规定,产生了很多管理的模糊地带,造成了双方的矛盾和责任的推委;
- 管理及业务流程不畅,总部各部门之间横向协调效率低,各类审批流程需要耗费大量时间,妨碍了项目部的正常工作,造成各项目部对总部怨声载道,直接影响了总部的权威性;
- 管理制度不健全,总部管理人员素质低,无法真正担负监督和管理的职能;
- 分配体系处于原始状态,薪酬完全固定,考核体系缺失,公司没有建立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系,这种情况下,项目经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。
实施方案
  制定集团及投资管理公司的组织结构,确定部门职能;
  通过职位描述和职位评估,规划职位说明书及建立内部职位价值体系;
  通过组织流程的梳理,建立科学的、顺畅的组织管理运作体系。根据新世界北京组织特点与业务性质,确定合理的组织流程设计方法。对关键组织流程进行梳理、填补、整合、创新、规范等优化,建立战略、经营、管理三个层面相结合的组织流程,实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标;
  实施人力资源规划及培训管理的解决方案。制订新世界北京人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状,预测未来的人力资源需求;通过有效的人力资源计划,达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡;不断提升人力资源潜在和现实的价值,在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险,以适应新世界北京当前及今后高速、持续发展的客观需要。
实施效果
- 通过合理的组织构架设计,增强企业对外部环境及市场变化的适应力;
- 通过职位描述及组织流程梳理,明晰企业的各个组织单元的职责,发挥协同效应;
- 在实施过程中通过组织和人力资源规划的构建,提升企业整体运作能力及管理能力。
3、人力资源规划和薪酬体系建设
项目背景
  北京北辰实业股份有限公司是由北京北辰实业集团公司(「北辰集团公司」)独家发起设立,于一九九七年四月二日在北京注册成立。一九九七年五月发行H股并在香港联合交易所有限公司挂牌上市。下设两家房地产公司:北京北辰置地分公司和北京北辰房地产开发股份有限公司。2004年,上市公司制定了《北辰实业规划发展纲要》,初步确定了房地产公司的发展目标和策略。新战略对人才提出了更高的要求,但是,公司目前在职位管理、薪酬激励、业绩管理、培训、招聘等人力资源管理诸方面都存在较大问题。因此,一方面需要建设体系打基础,另一方面需要重点突破,尤其在人力资源规划和薪酬体系方面。
客户问题
- 缺乏人力资源规划的制度和流程;
- 关键人才缺乏,外部招聘渠道不健全,内部人才储备机制没有形成,公司快速发展没有动力和保证;
- 没有形成有效的激励与约束机制,关键人员的选、育、用、留体系尚未建立;
- 沿用行政级别式的职务工资系列,薪酬没有体现职位价值;
- 为吸引急需人才采用特岗特薪政策,带来了内部的相对不公平,容易引发员工之间的矛盾,妨碍工作上的配合;
- 薪酬结构比较单一,绩效工资比例太小,奖金发放平均主义,干多干少一个样,挫伤员工积极性;
- 各层级差距未拉开,同一层级内差距未拉开,没有体现内外部公平,激励效果不强。
实施方案
  通过研究分析企业的战略,明确企业实现战略的人力资源需求,分析、评估当前的人力资源现状,制定与企业战略相符的人力资源战略和政策;
  结合企业的现状,逐步建立并完善培训、招聘、职业生涯规划等人力资源开发体系,通过有效的人力资源计划,达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡;
  建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系,依据企业的人力资源战略,制定企业的薪酬策略,参考行业市场的薪酬数据,并结合企业的现状,确定薪酬的结构和水平,确定合理的固定部分和浮动部分的比例,明确重点激励方向,稳定过渡,逐步与市场水平接轨。
实施效果
- 明确了企业未来的人力资源需求,制定了具有针对性的人力资源政策,以适应企业今后高速、持续发展的客观需要;
- 通过建立公平合理的以职位价值为基础的薪酬体系,取代了原有的行政级别制的工资体系,为进一步与市场接轨奠定了基础;
- 通过与行业市场的薪酬数据对标,为企业确定了具有市场竞争力的薪酬水平,目的是既可以保留现有的核心人员,避免人才的流失,又为企业
招聘行业中高级人才提供了条件;
- 通过制定合理的薪酬结构和水平,兼顾市场竞争性和内部公平性,达到了稳定过渡的目标。
 
 
4、建立具有市场竞争力的薪酬管理体系
项目背景
  大连亿城集团股份有限公司于1996年11月8日在深圳证券交易所上市,股票代码:000616。目前,公司已基本完成产业机构的调整,由原来的酒店、餐饮、旅游等传统产业向新兴产业领域转型过渡,已经形成以房地产业、教育产业、酒店旅游业“三业并举”的产业布局,分别集中在北京、深圳和大连三个经济发达的前沿城市;
  北京亿城房地产开发有限公司成立于2000年2月,是亿城股份的控股子公司,现注册资金1亿人民币。依托大连亿城集团股份有限公司,全力开拓和从事房地产开发、销售、租赁、物业管理等业务。目前大约有40余名人员。
客户问题
- 薪酬满意度不高,尤其是关键职位和公司高管团队;
- 如何体现亿城集团下属两家地产公司薪酬水平的平衡性和差异性;
- 职位薪酬差距不能体现职位价值差异,没有体现职位及个人能力的差异;
- 没有绩效考核制度,浮动薪酬没有与业绩挂钩,没有形成相应的激励机制;
实施方案
  通过工作分析工作,编写了职位说明书,建立了标准职位说明书体系,并利用咨询公司的评估工具,进行了职位评估工作,建立了职位价值体系;
  在职位评估的基础上,详细调研了行业市场薪酬福利的数据,设计了针对高管团队、关键职位及普通职员的不同方案,符合不同职位的特点以及行业的特性;
  建立绩效考核体系,多维度地设计了绩效考核指标,充分保证其操作的简便性、可行性、全面性以及量化性。
实施效果
- 形成了以职位价值为基础的薪酬体系,体现了内部公平性;
- 薪酬水平与市场接轨,稳定保留现有的核心团队;
- 业绩目标和激励机制的明确,使投资方与高管层目标一致,规避了矛盾,为实现企业战略目标奠定了基础。
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