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知远咨询看高科技行业
  高科技是一个不断创新、快速变革的行业。高科技企业的核心竞争力往往来自于核心技术或领先的产品,这一切都要依靠高素质的人才来创造和保持。
  高科技行业人才通常流动比较频繁,导致人才的市场化程度高,薪资水平相对透明。因此,如何留住并激励优秀人才,是行业内每一个企业都面临的问题。
 
我们可以帮您做的事
基于双轨制的职业发展体系和薪酬激励体系建设 员工绩效管理体系建设 基于项目制的业绩评价和奖金分配方案设计
销售团队业绩提成方案设计 高管业绩评价体系设计 骨干员工股权激励计划设计
客户实例  
1、基于公司经营目标的绩效考核指标分解 2、伴随业务变革发展的组织体系和薪酬激励体系设计
3、市场化的薪酬、绩效管理体系设计  
1、基于公司经营目标的绩效考核指标分解
项目背景
  曙光信息产业股份有限公司是一家在中国科学院和天津新技术产业园区管理委员会大力推动下,以国家“863”计划重大科研成果为基础组建的高新技术企业。曙光公司技术实力强大,建立了独立的研发中心,是国家高性能计算机工程技术研究中心依托单位,并与中科院计算所、国家智能计算机研究开发中心建立合作伙伴关系。
  根据公司的发展战略,对外业务拓展需要形成渠道和行业的双向能力,巩固市场竞争优势;对内管理需要打破部门间壁垒,提高整体运营效率。
 
客户问题
- 公司确定了基于行业和渠道的双向业务拓展方式,但目前的组织结构设置、业务流程、部门职能没有与上述的业务发展要求相匹配;
- 公司部门间沟通、协作需要进一步完善,每个部门都已本部门职能定位为核心开展工作,无法与公司的总体要求保持完全同步;
- 公司已经开展了各部门的绩效考核工作,因绩效考核指标的选取和目标设置没有与公司总体业务计划匹配,导致绩效考核的效果一般。
实施方案
- 我们基于客户的管理概述需求,主要完善公司组织管理模式和KPI指标分解体系。
- 首先,根据新的业务发展需要,为客户规划支撑新业务流程的组织结构设置,并明确各部门职责定位。
- 其次,根据公司的业务发展规划,选取支撑业务发展的七大公司级关键任务:经营业绩目标达成、市场占有率提升、建立与产品战略匹配的质量控制体系、人均经营效率提升、战略行业的开拓、初步建立全面成本控制体系、产品聚焦战略的有效实施。再根据部门定位确定各部门承接那些关键任务及需要实现的目标。
- 再次,根据各部门关键任务目标设定,从战略性建设任务和部门业务提升配套建设任务两个维度进行分解,科学设定每个部门的KPI指标、权重、考核目标值和计分规则。
- 最后,综合分析每个部门的KPI指标设定情况,从完整性、针对性、相关性、平衡性角度进行最终优化和调整。
实施效果
- 方案基于客户的业务发展要求,提供了与之匹配的组织结构设置方案,可以有效支撑公司的组织运行和部门协同;
- 为客户建立了系统性的KPI指标分解和设计过程,使各部门考核内容与公司任务目标紧密挂钩,一方面保证业务规划的顺利实施,另一方面促进各部门的良好配合与沟通;
- 通过咨询过程中的密切沟通,提升公司各级管理人员对组织管理、绩效管理、目标设定等方面的管理技能,为持续改善公司管理水平做出贡献。
 
 
2、伴随业务变革发展的组织体系和薪酬激励体系设计
项目背景
  中青旅尚洋电子技术有限公司是国内著名的系统集成和行业应用软件服务商,拥有几百名员工,咨询公司项目组在对该国有大型企业的组织结构进行诊断、工作分析、流程优化的基础上,确定咨询项目的重点工作是为客户建立包括公司工作人员常规绩效考核和软件开发项目中人员绩效考核在内的一整套绩效考核体系。
客户问题
- 客户希望建立更加适合业务发展的组织结构;
- 客户希望健全企业的基础工作平台,主要是就体系中不完整的组织结构、部门职能设置、职位体系(包括职位);
- 客户希望在生产经营规模急剧扩张的形势下,变革人力资源管理体系,特别是要建立与市场接轨的薪酬体系,同时对传统的绩效工资发放形式进行变革;
- 客户希望通过建立完整的人力资源管理体系,更好的实现对员工的吸引、保留和激励。
实施方案
  - 咨询公司深入进行背景调研,收集行业资料,特别是竞争对手的资料,并进行企业内部调研,主要澄清了企业的战略目标,梳理了企业的业务流程和管理流程。
  - 通过对业务流程的梳理,咨询公司重新对组织进行职能化,同时参考行业内同业企业的案例和标杆,借鉴国际最佳管理实践,优化了该公司的部分技术部门和专业职能管理部门的结构,澄清及界定了新结构下的部门职责;
  - 咨询公司通过对方法论的培训,对客户企业进行了多轮的全员工作分析工作,编写了客户的职位职责说明书,建立了标准职位说明书体系。之后,我们又在和企业高层密切沟通的基础上,进行了职位评估工作,建立了职位价值体系;
  - 在职位职等体系的基础上,咨询公司继续为客户设计了薪酬和绩效管理体系。两个体系均兼顾到了企业内部的不同职位序列,设计了差异化的薪酬结构和绩效考核方法,同时保证各体系内的可比性与可转换性。新的薪酬体系是以咨询公司公司2003年全国轿车行业新酬福利数据库为基础的,进行了充分的同业比较、以及公司、部门和职位三者的薪酬市场定位,这样设计出的体系基本上市场化。另外,该薪酬体系还与职位价值体系相匹配,从而解决内部公平的问题。最后,在薪酬部分咨询公司还进行了薪酬发放水平模型测算和模拟发放演练,进行必要的调整以保证其可操作性。而新的绩效管理体系则完全新建了绩效管理流程,设计了绩效管理组织结构,界定了公司各职位的绩效管理职能,导入分层考核的理念,并多维度地设计了绩效考核指标,充分保证其操作的简便性、可行性、全面性以及量化性,为企业各种职能、业务、职位的日常管理和监控工作提供了良性的循环系统•
  - 咨询公司还对国有企业通常实施的关键人员长期激励模型进行了比较分析,并结合对客户进行财务模型分析、测算激励效果的基础上,设计了建议实施的方案,为下一步具体实施打下了基础。 作为付诸实施的一部分任务,咨询公司还对客户的各层员工分别进行了针对性的理念、方法、工具的大力宣贯,确保了方案未来在企业内部实施时能够顺利进行,更新了员工的工作理念。
实施效果
   客户认为咨询公司设计的考核指标体系充分体现了公司的战略规划,能够保证公司经营规划目标贯彻到所有职位的工作当中去;管理办法的内容详尽,对绩效管理的各方面工作都进行了说明,真正能够做到调动员工的工作积极性,促进工作效率的改进,保证公司战略规划和经营目标的贯彻和达成。最终也确保了咨询方案的圆满实施。
 
3、市场化的薪酬、绩效管理体系设计
项目背景
  博科信息产业(深圳)有限公司的前身是中国银行软件开发中心国内业务部,始建于1992年5月,通过十几年的发展历程,博科已经成为中国金融行业软件应用系统的专业化高科技公司。
客户问题
- 目前公司在管理过程中仍存在着职位等级不够明确,职位之间的价值定位不够清晰,缺少明确的薪酬给付标准等问题;
- 基于既定的企业战略和人才战略,如何确定职位的价值评价体系,确定职位的内部相对价值以及具有内部公平性和外部竞争力的薪酬架构是博科公司需要解决的问题;
- 同时,如何建立业绩管理系统及薪酬激励机制,通过人员推动公司的持续发展与强化核心竞争能力也是博科公司所面临的重要问题。
实施方案
- 通过建立职位评价体系,确立组织对职位的要求;
- 通过建立薪酬激励机制,完善公司的人才战略,确保公司的长期稳定发展;
- 通过完善绩效管理体系,帮助博科提升企业整体运作能力及管理能力,在价值管理中体现出价值评价对博科的意义,从而实现博科既定的战略目标。
实施效果
  该项目进展顺利,咨询公司与客户方建立了良好的关系。并且,客户对于咨询公司完成的设计方案和针对改革实施提出的诸多建设性意见表示出了较高的满意度:
- 结合公司的发展战略,进一步明确各部门(包括各位高管)的定位和职责。同时,自上而下的贯彻公司的经营方针和业务发展规划,使得各部门、各岗位任职者明确自身岗位职责;
- 对各层级员工的薪酬制度宣贯是薪酬制度实施的一个重要环节;
- 薪酬制度的实施应该配合绩效考核体系的推行,二者缺一不可;
- 在正式实施绩效考核前,应该准备一段时间为各部门建立指标采集体系,包括数据的来源的确认、历史数据的分析等;
- 绩效指标是一个动态的指标,在不同的考核期,考核指标的内容、数值都可能发生变化,因此在每一考核期前都需要重新对绩效指标更新;
- 绩效考核不仅是人力资源部门的主要工作,也是各部门管理人员的一项重要工作。
 
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