某城市商业银行，成立于1996年，目前设有6家分行和6家中心支行、230个营业机构，注册资本为51.26亿元。
用工及薪酬市场化不足，内部适岗的人员缺乏市场化的薪酬待遇，不适岗的人员又很难按市场原则优胜劣汰，外部优秀的人才也很难吸引和融入；
薪酬分配机制不合理，实行的工资制度仍带有浓重的职务工资色彩，按任职者行政级别而非职位价值确定工资级别，在这种等级工资制下，工资档次差距过小，且专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性；
各支行“分灶吃饭”造成同工不同酬现象严重，支行之间的收入差距不合理；
考核机制缺乏战略导向，全员考核的形式单一，没有形成一套完整的绩效考核体系，且支行考核的财务指标比较单一，不能全面衡量工作业绩，有些指标的设置过于注重短期效果，不利于支行的长远、均衡发展；
培训机制不健全，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的培训不够，培训效果评价体系不健全，较少开展培训后跟踪考察。
通过对国内外银行业发展情况的了解，针对客户的具体要求设计出先进的组织结构和职位设置方案，并结合客户现状提出近期建议方案；
通过工作分析和职位评估，建立总行与支行的职位价值体系，对支行进行分级管理，改变了薪酬分配机制的基础；
建立基于平衡计分卡的全面绩效管理体系，平衡商行的短期目标和长期发展目标，并将绩效指标层层分解、绩效考核结果逐层挂钩，以实现岗位目标、部门/支行目标与全行目标的统一；
对管理类岗位、销售类岗位（客户经理）、操作类岗位（综合柜员）分别设计薪酬结构，并在全行范围内规范统一，以减少二次分配中的随意性；
制定竞聘管理办法，为薪酬与绩效管理体系的推行奠定基础。
从原有的职务级别制转变为岗职位级别制，根据不同职位所承担的责任与贡献程度确定薪酬水平，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距；
通过将绩效考核结果与绩效工资的挂钩，体现业绩导向原则，并根据职位类别的不同实行具体的激励办法，向对商行价值贡献大的员工倾斜，真正调动员工积极性；
提高关键职位的薪酬市场竞争力，更好地保留和吸引人才。
